STRATEGI YANG DIPIMPIN SUMBER DAYA
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Tujuan
Pembelajaran biasanya akan lebih mudah dan lebih tidak berisiko bagi organisasi
untuk mengeksploitasi sumber daya yang ada dan juga cara-cara baru daripada mencari untuk
memperoleh dan mempelajari keterampilan dan kompetensi baru. Masalah inovasi dan
cara-cara baru untuk mengeksploitasi sumber daya harus ditemukan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif apa pun. Perbedaan relatif yang memisahkan
perusahaan dari para pesaingnya sangat penting: hanya memiliki sumber daya
tidak cukup. cara-cara baru daripada mencari untuk memperoleh dan mempelajari keterampilan
dan kompetensi baru. Masalah inovasi dan cara-cara baru untuk mengeksploitasi
sumber daya harus ditemukan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif apa pun.Perbedaan
relatif yang memisahkan perusahaan dari para pesaingnya sangat penting: hanya
memiliki sumber daya tidak cukup. Karena alasan ini, dapat bermanfaat jika
kekuatan tertentu tidak mudah dipelajari dan ditiru oleh saingan. Kasus
pembukaan pada Dyson menunjukkan bagaimana inovasi dan baru cara menciptakan
dan menambah nilai melalui desain dapat sangat mengubah industri.
Di
dalam kasus tertentu, inovasi memungkinkan pendatang baru untuk membangun
posisi dominasi pasar dan memaksakan reaksi dari produsen yang sudah mapan
dalam kajian ini akan di bahas ide audit sumber daya sebelum mempertimbangkannya
keterkaitan sumber daya dan sinergi melalui arsitektur dan gagasan tentang
rantai nilai. Itu dimana juga akan di bahas bagian tentang reputasi dan
branding, aset tidak berwujud kunci. Sebelum membaca bab ini Anda dapat membaca
kembali bagian tentang kompetensi inti dan memanfaatkan sumber daya dalam
suplemen Bagian Satu. Karena alasan ini, dapat bermanfaat jika kekuatan tertentu
tidak mudah dipelajari dan ditiru oleh saingan. Kasus pembukaan pada Dyson
menunjukkan bagaimana inovasi dan baru cara menciptakan dan menambah nilai
melalui desain dapat sangat mengubah industri. Di dalam kasus tertentu, inovasi
memungkinkan pendatang baru untuk membangun posisi dominasi pasar dan
memaksakan reaksi dari produsen yang sudah mapan.
B. Rumusan Masalah
1.
Apa
itu strategi berbasis sumber daya itu ?
2.
Bagimana
melakukan audit sumber daya strategis untuk suatu organisasi ?
3.
bagaimana
keunggulan kompetitif dapat diciptakan melalui penambahan nilai di area
fungsional bisnis ?
4.
membahas aspek-aspek kunci dan implikasi pemberdayaan karyawan ?
5.
menjelaskan apa yang dimaksud dengan organisasi pembelajaran ?
C. Tujuan Penulisan
1.
Untuk
mengetahui strategi berbasis sumber daya
2.
Untuk
mengetahui audit sumber daya strategis untuk suatu organisasi
3.
Untuk
mengetahui keunggulan kompetitif dapat diciptakan melalui penambahan nilai di area
fungsional bisnis
4.
Untuk
mengetahui aspek-aspek kunci dan implikasi pemberdayaan
karyawan
5.
Untuk
mengetahui organisasi pembelajaran
BAB
II
PEMBAHASAN
A. Strategi Berbasis Sumber Daya
Pandangan
strategi berbasis sumber daya secara bertahap muncul selama 1980-an dan 1990-an
dengan serangkaian kontribusi penting, khususnya pekerjaan pada kompetensi inti
dari Prahalad dan Hamel (1990) dan pada nilai tambah oleh Kay (1993). Pandangan
ini membantu menjelaskan mengapa beberapa organisasi berhasil menciptakan
keunggulan kompetitif dan mendapatkan keuntungan superior, sementara yang lain
tidak. Akibatnya, ia melihat strategi yang dapat diidentifikasi dengan seorang
individu perusahaan yang berbeda dari yang tersedia untuk semua pesaing melalui
pemahaman tentang industri dan pasar. Dengan kata lain, peluang pasar harus
diidentifikasi dan kemudian puas secara individual dan khas. Pendukung
pandangan berbasis sumber daya meneruskan sejumlah argument.
Manajer
harus menyadari dan harus mengatasi masalah strategis jika sumber daya akan
digunakan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pemasaran
dapat dilihat dari sudut pandang mengelola kegiatan yang terdiri dari fungsi
pemasaran. Desain dan harga produk, iklan, penjualan, dan distribusi akan
dimasukkan Aspek audit sumber daya Strategi Berbasis Sumber Daya Sumberdaya /
fungsi Pertimbangan utama Pemasaran Produk dan layanan: rentang, nama merek dan
tahapan dalam siklus hidup Paten Kekuatan tenaga penjualan Saluran distribusi
Informasi pasar Operasi Lokasi dan pabrik Peralatan modal Proses Kapasitas
Perencanaan dan sistem pembuatan Kontrol kualitas Persediaan Penelitian dan pengembangan
Anggaran tahunan Dukungan teknologi Kualitas peneliti Catatan keberhasilan dan reputasi
Pengeluaran sehubungan dengan norma industri Informasi Pengetahuan organisasi
dan tingkat berbagi Informasi sistem Kemampuan dan prosedur penyelesaian
masalah Keuangan
Struktur
modal Modal kerja Aliran kas Sistem dan varian biaya Sifat pemegang saham
Hubungan dengan bankir Sumber daya manusia Jumlah dan kualifikasi Keterampilan
dan pengalaman Profil usia Pergantian dan absensi tenaga kerja Fleksibilitas De
Catatan dan kebijakan pengembangan dan pelatihan. Motivasi dan budaya Kompetensi
dan kapasitas manajerial di sini. Namun, jika suatu organisasi berorientasi
pemasaran ada implikasi bahwa karyawan di seluruh organisasi menyadari konsumen
dan pelanggan, kebutuhan mereka, dan bagaimana mereka dapat dipenuhi secara
efektif sambil memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kepedulian
konsumen menjadi bagian dari budaya dan nilai-nilai. Konsumen dan pelanggan
disebutkan secara terpisah karena bagi banyak organisasi, terutama produsen
produk untuk pasar konsumen, pelanggan mereka adalah distributor dan konsumen
akhir mereka adalah pelanggan pengecer yang mereka suplai. Inovasi dan kualitas
dapat dilihat sebagai aspek manajemen produksi atau operasi. Sekali lagi, akan
sangat membantu jika faktor-faktor ini menjadi bagian dari budaya. Organisasi
yang inovatif siap untuk berubah, dan ingin membuat perubahan positif, untuk
maju dan tetap terdepan dalam persaingan. Kepedulian terhadap kualitas dalam
semua kegiatan akan memengaruhi biaya dan kepuasan konsumen. Dalam manajemen
sumber daya manusia, nilai-nilai dikomunikasikan dan disebarkan ke seluruh
organisasi.
Manajemen
keuangan mencakup pengendalian biaya sehingga laba tercapai dan nilai
tambah untuk produk dan layanan terutama di bidang yang penting bagi konsumen.
Ini harus memberikan diferensiasi dan keunggulan kompetitif. Biaya dan
diferensiasi yang lebih rendah adalah tema penting dalam strategi kompetitif. Mereka
berhubungan dengan kesadaran akan kebutuhan konsumen dan manajemen sumber daya
untuk memenuhi kebutuhan ini secara efektif dan, jika relevan, menguntungkan.
Orientasi pemasaran dan manajemen produksi dan operasi yang efektif, orang-orang
dan keuangan adalah semua aspek penting dari penciptaan dan pemeliharaan
kekuatan dan keunggulan kompetitif. Strategi fungsional dan kompetitif penting
untuk memahami manajemen strategis dalam semua jenis organisasi, dan mereka
sangat penting untuk Sebagian besar usaha kecil dan banyak organisasi nirlaba.
Perubahan strategis perusahaan seperti diversifikasi besar dan akuisisi,
divestasi unit bisnis yang berkinerja buruk atau ekspansi internasional mungkin
tidak relevan untuk perusahaan kecil dengan rangkaian produk atau layanan
terbatas dan pasar terutama lokal, atau untuk organisasi nirlaba dengan misi
yang sangat spesifik. Namun, organisasi- organisasi ini harus bersaing secara
efektif, beroperasi secara efisien, dan menyediakan produk dan layanan yang
memuaskan kebutuhan pelanggan dan klien mereka. Oleh karena itu strategi kompetitif
dan fungsional adalah masalah yang relevan. Ketika Internet menjadi lebih luas
dalam kehidupan kita, beberapa organisasi dan industri dihadapkan dengan peluang
yang luar biasa dan, pada saat yang sama, ancaman nyata. Penjualan buku telah
berubah dengan pertumbuha Amazon.com dan pembukaan toko buku online oleh
pengecer buku terkemuka. Demikian pula, perbankan domestik telah diubah dengan
pertumbuhan ATM (mesin anjungan otomatis atau pusat panggilan telepon dan akun Internet.
Pesaing harus mengembangkan keterampilan, kompetensi, dan kemampuan baru untuk
bertahan hidup, apalagi berkembang. Namun, tantangannya tidak berhenti sampai
di sini. Penting juga untuk mengklarifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan
bagi para pelanggan yang memilih untuk menghindari Internet dan tetap
menggunakan layanan pribadi. Apa
Seorang juru bicara Hoover mengatakan pada Program Uang BBC:
"Saya menyesal Hoover karena sebuah perusahaan tidak mengambil teknologi
produk Dyson ... itu akan diletakkan di rak dan tidak
digunakan." Dyson telah dibandingkan dengan Profesor Christopher
Frayling, Rektor Royal College of Art, dengan 'para ahli besi Victoria yang hebat
... upaya satu orang untuk menghidupkan kembali industri manufaktur Inggris
melalui desain'. Dyson kreatif, inovatif, benar-benar fokus pada pelanggan
dan didorong oleh keinginan untuk meningkatkan produk
sehari-hari. Dedikasi dan dorongan egonya tercermin dalam komentar
berikut: 'Satu-satunya cara untuk membuat terobosan sejati adalah dengan
mengejar visi dengan tekad bulat dalam menghadapi kritik ...' dan inilah yang
dia lakukan. Jelas seorang pengambil risiko, ia menginvestasikan semua
sumber dayanya dalam usahanya. Pada akhirnya kenaikan ketenaran dan
kekayaannya datang dengan cepat, tetapi tahun-tahun sebelumnya telah
menyakitkan dan berlarut-larut, dan ditandai oleh keberanian dan
kegigihan.Mereka mencerminkan pepatah bahwa 'kesuksesan instan membutuhkan
waktu'.
B. Mengaudit sumber daya
strategis
Memandang organisasi dalam
konteks lingkungan mereka, agak memisahkan lingkungan umum dan kompetitif
secara artifisial. Lingkungan menimbulkan kejutan pada organisasi dari waktu ke
waktu. Terkadang kejutan merupakan peluang; di lain waktu, ancaman. Organisasi
yang paling waspada dan sadar akan ditempatkan dengan lebih baik untuk
merespons. Keberhasilan terletak pada melihat peluang 'di depan permainan' dan
merespons dengan cara individual, idealnya yang benar-benar berbeda, dihargai
oleh pelanggan dan tidak mudah disalin oleh saingan. Kemampuan untuk melakukan
ini datang ke individu, khusus untuk kompetensi dan kemampuan organisasi, yang
pada gilirannya berasal dari sumber daya organisasi. Sumber daya, oleh karena
itu, membuat perbedaan.
Dalam bab ini argumen ini dieksplorasi lebih dalam dan kerangka
kerja disediakan yang dapat membantu kita untuk mengaudit dan mengevaluasi
sumber daya strategis. Itu tidak berarti bahwa setiap sumber daya yang dimiliki
organisasi secara strategis signifikan. Terkadang tergoda untuk membuat daftar
setiap sumber daya positif sebagai kekuatan, tetapi ini mungkin memengaruhi
teknologi dua drum. Twodrum Dyson memiliki aksi pencucian yang unik dengan dua
drum yang disejajarkan yang berputar berlawanan arah (meniru gerakan mencuci
tangan). Mesin cuci alergi dua drum juga merupakan satu-satunya mesin cuci yang
memiliki Seal of Approval Yayasan Alergi Inggris. Namun kali ini, Dyson
memiliki sumber daya sendiri untuk meluncurkan produk. Apalagi Dyson
mengendalikan 100 persen saham dalam bisnis. Dia telah belajar beberapa
pelajaran yang menyakitkan tetapi sekarang menikmati imbalan dari tekadnya yang
teguh. Namun, dalam beberapa tahun terakhir Dyson telah mengalihkan sebagian
besar produksinya ke pabrik berbiaya lebih rendah di Malaysia. Mungkin mau
tidak mau ini ditentang oleh tenaga kerja Inggris dan itu telah membawanya
publisitas yang merugikan.
Ketika kami mengevaluasi sumber daya organisasi dalam hal
signifikansi strategisnya, lima faktor penting:
1.
Keunggulan kompetitif. Nilai relatif jika dibandingkan dengan organisasi
saingan. Sumber daya bukan benar-benar kekuatan kompetitif jika dimiliki oleh
setiap pesaing.
2. Hambatan
untuk replikasi. Berguna jika saingan dapat berhenti meniru atau mereplikasi
sumber daya berharga.
3. Daya
tahan. Pada dasarnya keuntungan waktu berkaitan dengan 1 dan 2.
4.
Pengganti. Bisakah pesaing menetralkan nilai sumber daya dengan mengganti
alternatif
5.
Kelayakan. Kay (1993) berpendapat bahwa penting bagi organisasi untuk memiliki
manfaat sumber daya darinya, daripada manfaat nyata yang diperoleh orang lain,
seperti pemasok atau distributor.
Hubungan antara kekuatan lingkungan dan sumber daya internal
adalah jantung yang telah diadaptasi dari pendekatan Harvard Business School
untuk strategi (Kelly dan Kelly, 1987). Di sini, produk, layanan, dan pasar
terpilih dipandang didorong oleh lingkungan dan lingkungan kompetitif serta
pemangku kepentingan ditunjukkan dengan sumber daya dan nilai sebagai empat elemen
strategis utama yang terkait dengan tujuan perusahaan. Elemen-elemen ini dapat
diubah, tetapi dalam banyak kasus tidak mudah dan tidak cepat, dan akibatnya
pada setiap titik waktu mereka diperbaiki secara wajar. Enam elemen operasi
juga dimasukkan. Pemasaran berkaitan dengan bagaimana berbagai produk dan
layanan diposisikan dalam kaitannya dengan pesaing, dan bagaimana mereka
dihargai, diiklankan dan didistribusikan.
Dalam analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman),
kekuatan dan kelemahan sumber daya harus dipertimbangkan secara relatif dan
bukan absolut. Penting untuk mempertimbangkan apakah mereka dikelola secara
efektif dan efisien. Sumber daya, oleh karena itu, tidak kuat atau lemah murni
karena mereka ada atau tidak ada. Sebaliknya, nilai mereka tergantung pada
bagaimana mereka dikelola, dikendalikan, dan digunakan. Dalam mengaudit sumber
daya, kami mempertimbangkan bidang fungsional bisnis, karena di sinilah sumber
daya manusia, keuangan, dan fisik digunakan. Bidang-bidang ini dapat mencakup
keuangan, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, pengadaan, personel
dan administrasi. Namun, penting juga untuk mempertimbangkan bagaimana
mereka terkait bersama dalam struktur dan sistem kontrol organisasi. Seorang
manajer pemasaran yang cemerlang dan sukses, misalnya, mungkin tampak mewakili
suatu kekuatan; namun, jika tidak ada perlindungan yang memadai untuknya dan
dia pergi atau jatuh sakit, dapat dikatakan bahwa perusahaan memiliki kelemahan
pemasaran. Sistem kontrol, seperti kontrol produksi dan keuangan, dan cara-cara
manajer bekerja sama dalam organisasi memengaruhi seberapa baik sumber daya
dikelola untuk efisiensi dan efektivitas.
Tabel 5.1,
 |
yang tidak dimaksudkan sepenuhnya komprehensif, memberikan sampel
pertimbangan sumber daya utama. Dalam menyelesaikan audit semacam itu, berbagai
sumber daya harus dievaluasi: keberadaannya, cara penggunaannya, dan sistem
kontrol yang digunakan untuk mengelolanya.
Ukuran efisiensi tenaga penjualan dapat mencakup penjualan per
orang atau penjualan per wilayah, tetapi efektivitas tenaga penjualan berkaitan
dengan kemampuan mereka untuk menjual produk yang paling menguntungkan atau
produk atau layanan yang ingin dipromosikan organisasi pada waktu tertentu,
mungkin untuk mengurangi stok tingkat tinggi. Efisiensi outlet distribusi
individu dapat diukur dengan pendapatan penjualan dengan cara yang sama. Namun,
Bagian 2: Analisis Strategis keefektifan kegiatan distribusi berkaitan dengan
produk mana yang sedang dijual dan kepada siapa, apakah mereka tersedia di
tempat yang diinginkan oleh pelanggan, dan berapa banyak investasi dalam
persediaan diperlukan untuk mempertahankan outlet. Efisiensi pabrik dan
peralatan terkait dengan pemanfaatan persentase. Efektivitas melibatkan
penilaian produk mana yang diproduksi sehubungan dengan pesanan dan persyaratan
pengiriman, untuk kualitas apa dan dengan tingkat penolakan apa. Penting juga
untuk menilai kekuatan dan kelemahan relatif sehubungan dengan persaingan. Manajer
harus menyadari dan harus mengatasi masalah strategis jika sumber daya akan
digunakan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pemasaran
dapat dilihat dari sudut pandang mengelola kegiatan yang terdiri dari fungsi
pemasaran.
C. Keunggulan Kompetitif Nilai di Area Fungsional Bisnis
Motivasi dan budaya Kompetensi dan kapasitas manajerial Namun, jika
suatu organisasi berorientasi pemasaran ada implikasi bahwa karyawan di seluruh
organisasi menyadari konsumen dan pelanggan, kebutuhan mereka, dan bagaimana
mereka dapat dipenuhi secara efektif sambil memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya. Kepedulian konsumen menjadi bagian dari budaya dan
nilai-nilai. Konsumen dan pelanggan disebutkan secara terpisah karena bagi
banyak organisasi, terutama produsen produk untuk pasar konsumen, pelanggan
mereka adalah distributor dan konsumen akhir mereka adalah pelanggan pengecer
yang mereka suplai. Inovasi dan kualitas dapat dilihat sebagai aspek manajemen
produksi atau operasi. Sekali lagi, akan sangat membantu jika faktor-faktor ini
menjadi bagian dari budaya. Organisasi yang inovatif siap untuk berubah, dan
ingin membuat perubahan positif, untuk maju dan tetap terdepan dalam
persaingan. Kepedulian terhadap kualitas dalam semua kegiatan akan memengaruhi
biaya dan kepuasan konsumen.
Dalam manajemen sumber daya manusia, nilai-nilai dikomunikasikan
dan disebarkan ke seluruh organisasi. Manajemen keuangan mencakup pengendalian
biaya sehingga laba tercapai dan nilai tambah untuk produk dan layanan
terutama di bidang yang penting bagi konsumen. Ini harus memberikan
diferensiasi dan keunggulan kompetitif. Biaya dan diferensiasi yang lebih
rendah adalah tema penting dalam strategi kompetitif. Mereka berhubungan dengan
kesadaran akan kebutuhan konsumen dan manajemen sumber daya untuk memenuhi kebutuhan
ini secara efektif dan, jika relevan, menguntungkan. Orientasi pemasaran dan
manajemen produksi dan operasi yang efektif, orang-orang dan keuangan adalah
semua aspek penting dari penciptaan dan pemeliharaan kekuatan dan keunggulan
kompetitif. Strategi fungsional dan kompetitif penting untuk memahami manajemen
strategis dalam semua jenis organisasi, dan mereka sangat penting untuk
sebagian besar usaha kecil dan banyak organisasi nirlaba. Perubahan strategis
perusahaan seperti diversifikasi besar dan akuisisi, divestasi unit bisnis yang
berkinerja buruk atau ekspansi internasional mungkin tidak relevan untuk
perusahaan kecil dengan rangkaian produk atau layanan terbatas dan pasar
terutama lokal, atau untuk organisasi nirlaba dengan misi yang sangat spesifik.
Namun, organisasi-organisasi ini harus bersaing secara efektif, beroperasi
secara efisien, dan menyediakan produk dan layanan yang memuaskan kebutuhan
pelanggan dan klien mereka. Oleh karena itu strategi kompetitif dan fungsional
adalah masalah yang relevan. Ketika Internet menjadi lebih luas dalam kehidupan
kita, beberapa organisasi dan industri dihadapkan dengan peluang yang luar
biasa dan, pada saat yang sama, ancaman nyata. Penjualan buku telah berubah
dengan pertumbuhan Amazon.com dan pembukaan toko buku online oleh pengecer buku
terkemuka. Demikian pula, perbankan domestik telah diubah dengan pertumbuhan
ATM (mesin anjungan otomatis atau 'hole in the wall'), pusat panggilan telepon
dan akun Internet. Pesaing harus mengembangkan keterampilan, kompetensi, dan
kemampuan baru untuk bertahan hidup, apalagi berkembang.
Kay
(1993) mengadopsi kata 'arsitektur' untuk menekankan pentingnya korporat jaringan
dan hubungan. Dia berpendapat bahwa perusahaan bergantung pada orang-orang
mereka daya saing dan kesuksesan mereka, tetapi individu yang kuat dan mampu,
sementara penting, tidak cukup. Mereka harus bekerja bersama dengan baik dan
sinergis. Klub sepakbola, dan kebutuhan mereka akan individu yang terampil
untuk dibentuk menjadi tim yang kuat dan menang, menyediakan metafora berharga.
Selain itu, energi alami manusia tidak boleh difokuskan persaingan internal
tetapi dalam mengelola tuntutan eksternal. Keberhasilan di sini dapat
ditingkatkan melalui hubungan yang efektif antara suatu organisasi, pemasok,
distributor, dan pelanggan akhir. Singkatnya, kita harus mempertimbangkan:
a.
Cara manajer dan karyawan lain bekerja sama
dalam organisasi.
Komunikasi
dan kerja sama harus bekerja baik secara horizontal maupun vertikal. Mentransfer
pengaturan harga dan ukuran kinerja internal yang tidak dibuat dengan baik dapat
dengan mudah mengatur divisi terhadap divisi dan departemen terhadap departemen,
dan menciptakan persaingan internal yang nyata untuk sumber daya. Di mana
manajer menemukan kesenangan ketika manajer lain, departemen atau divisi
menemukan dirinya dalam masalah, ada sesuatu salah. Tetapi itu masih terjadi.
Demikian pula, di beberapa organisasi, ada ketergantungan komunikasi top-down
untuk mengeluarkan instruksi ditambah dengan kemampuan untuk manajer menurunkan
organisasi hanya untuk memberi kabar baik ke atas dan menekan berita buruk.
Ide-ide berharga yang dimiliki beberapa manajer junior dan menengah akibatnya,
tidak dicari atau didengarkan oleh atasan mereka. Kay menyebutnya Architecture
arsitektur internal ’.
b.
Pemasok,
organisasi, distributor dan pelanggan akhir dan konsumen bekerja
bersama-sama
mendukung dalam rantai 'mulus' yang membangun dan memberikan nilai bagi semua para
peserta, atau 'arsitektur eksternal'. Anggota rantai nilai ini dapat
menghasilkan hidup yang relatif mudah atau problematis bagi anggota lainnya,
tergantung pada filosofi mereka. Hasil yang ideal adalah hasil di mana semua
orang merasa mendapatkan beberapa manfaat daripada dieksploitasi oleh seseorang
yang kejam atau egois. Ini adalah perasaan ‘menang – menang’ daripada ‘Saya
menang, Anda kalah lose atau or Anda menang di saya biaya yang terjadi dalam banyak negosiasi dan
kesepakatan. Terkadang anggotadari rantai nilai semacam itu akan membentuk
kemitraan atau aliansi resmi untuk menyegel hubungan lebih tegas. Hasilnya
harus berbagi pengetahuan, kerja sama, dan pengembangan kepercayaan dan
rutinitas tepercaya, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 5.2 dan Minicase
5.2 tentang Benetton.
 |
|||||||||||||
|
 |
||||||||||||
 |
 |
 |
 |
||||||||||
aliansi yang efektif distribusi efektif terkendali biaya
berdasarkan kepercayaan
bisnis
yang didorong oleh pelanggan
|
 |
|
 |
|
|
|
|
|
|||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
Dapat diandalkan tepat
waktupengiriman Penelitian
dan pengembangan
Operasi
kelas dunia dibandingkan terbaik
Menggabungkan Karyawan
yang diberdayakan memberikan
kualitas tinggi / layanan tinggi
Proses
inovasi
Produk bernilai tambah tinggi
dan campuran layanan
 |
Kekuatan
pendorong di semua pasar dunia adalah persaingan. Dan yang paling agresif driver
adalah orang Jepang. Kekuatan dan ambisi kompetitif mereka tampak jelas keliling
dunia. Pada akhirnya satu-satunya cara untuk berhasil adalah untuk sepenuhnya
kompetitif di Internet pasar Pada dasarnya ini berarti menawarkan produk dengan
kegunaan, gaya dan nilai yang diinginkan pembeli, menjadikannya dengan produktivitas
dan kualitas kelas dunia, dan melayani pelanggan lebih baik daripada orang lain.
D. Aspek-Aspek Kunci dan Implikasi Pemberdayaan Paryawan
Tujuan manajer Hersey dan Blanchard (1982) berpendapat bahwa keberhasilan
dan kinerja organisasi dipengaruhi oleh kesesuaian antara tujuan manajer dan
bawahan mereka. Mereka berpendapat bahwa organisasi hanya dapat mencapai
tujuannya jika manajer dan bawahannya saling mendukung dan mendukung
organisasi. Selain itu, McGregor (1960) berpendapat bahwa orang membutuhkan tujuan
untuk mengarahkan upaya mereka, dan bahwa jika tujuan tidak disediakan oleh
organisasi, mereka akan membuat sendiri. Ini mungkin tidak selalu merugikan
bagi organisasi, seperti Schein (1983) telah menyarankan bahwa manajer umumnya
berorientasi pada tujuan ekonomi dan melihat laba sebagai hal yang penting.
Namun, tujuan pribadi, kemungkinan akan diberi lebih banyak kebebasan jika
manajer tidak diberikan tujuan yang jelas. Porter dkk. (1975) berpendapat bahwa
perilaku individu dipengaruhi oleh persepsi orang tentang apa yang diharapkan
dari mereka; dan karenanya dapat dikatakan bahwa tujuan yang dikejar oleh
manajer
Tuntutan dan tanggung jawab suatu pekerjaan, dan kebebasan yang diberikan orang
untuk memutuskan bagaimana melakukan sesuatu, bisa bermanfaat. Selain itu,
bekerja dengan kelompok orang tertentu, terutama jika mereka terlihat sukses,
dapat memberikan hasil. Jika orang merasa bahwa upaya mereka sedang dihargai
dan bahwa upaya di masa depan juga akan dihargai, kualitas kerja mereka cenderung
meningkat. Dengan cara ini, kualitas total dapat ditingkatkan. Selain itu, di
mana perubahan strategis tambahan tergantung pada manajer individu yang melihat,
dan bertindak atas peluang dan ancaman, sistem penghargaan harus tepat dan
memotivasi. Sejumlah organisasi, termasuk BP, WH Smith dan Federal Express,
kadang-kadang bereksperimen dengan umpan balik ke atas yang diformalkan serta
penilaian manajer / bawahan. Walaupun sulit untuk diimplementasikan dengan
sukses, seperti yang ditemukan oleh perusahaan-perusahaan ini, sistem seperti
itu dapat sangat berguna untuk meningkatkan kesadaran manajer mengenai gaya dan
efektivitas mereka. Sangat penting bahwa sistem evaluasi kinerja apa pun yang
memengaruhi atau menentukan imbalan terbuka dan adil, dan dianggap demikian.
Hadiah tergantung pada keberhasilan organisasi secara keseluruhan maupun
kontribusi individu. Oleh karena itu, motivasi individu dan masalah-masalah yang
terlibat dalam membangun tim manajemen yang sukses akan dibahas selanjutnya. Melibatkan
dan memotivasi orang Jika orang ingin berkomitmen pada organisasi, dan untuk
pencapaian tujuan-tujuan utama, mereka harus dilibatkan. Karyawan di tingkat
akar rumput cenderung mengetahui detail bisnis dan apa yang sebenarnya terjadi
lebih baik daripada atasan mereka Strategi yang Dipimpin Sumberdaya 229 Skema
bonus (individu dan kelompok) Pengakuan dalam organisasi (katakanlah sebagai
seorang ahli) Tanggung jawab dan kebebasan Kepuasan kerja (pekerjaan memenuhi
kebutuhan pribadi) Posisi dan jabatan jabatan Hadiah Perorangan - termasuk
hadiah satu kali saja Pembayaran dasar Peluang promosi Manajer penghargaan
alternatif. Jika mereka terlibat dan didorong untuk menyumbangkan ide-ide
mereka untuk perbaikan, hasilnya bisa berupa inovasi atau peningkatan kualitas.
Selain itu, jika manajer dan karyawan lain ingin memberikan kontribusi
strategis yang efektif, penting bagi mereka untuk merasa termotivasi. Sementara
uang dan posisi dalam organisasi dapat memotivasi, ada faktor penting lainnya.
David McClelland (McClelland dan Winter, 1971) menekankan pentingnya
mengetahui kolega dan bawahan dan memahami apa yang memotivasi mereka. Dia berpendapat
bahwa orang memiliki tiga kebutuhan dalam proporsi yang berbeda-beda -
pencapaian, kekuasaan dan afiliasi - dan masing-masing profil keseimbangan
antara kebutuhan ini berbeda-beda. Dia berpendapat bahwa manajer harus berusaha
untuk memahami seberapa banyak bawahan mereka menginginkan kekuasaan, mencari
peluang di mana mereka dapat mencapai, dan menginginkan hubungan kerja yang
dekat atau ramah, dimanifestasikan, katakanlah, dengan tidak bekerja secara
terpisah. Jika manajer kemudian berusaha memenuhi kebutuhan ini, bawahan dapat
dan akan termotivasi. Salah satu tantangan motivasi utama berkaitan dengan perampingan.
Ketika organisasi mengurangi, dan orang-orang dibuat berlebihan, penting dan
sulit untuk mempertahankan komitmen mereka yang tersisa. Lagi pula, mereka
adalah orang-orang yang menjadi sandaran keunggulan kompetitif baru, dan tanpa
ini perusahaan tidak akan berhasil meremajakan. Penelitian oleh Roffey Park
Management Center (1995) menetapkan bahwa meskipun ada antusiasme yang cukup
besar di antara penulis, konsultan dan manajer senior untuk kerja tim,
pemberdayaan dan fleksibilitas, banyak karyawan tetap 'sinis, terlalu banyak
bekerja, tidak aman dan sedih' tentang dampak struktur organisasi yang lebih
datar dan konsekuensi penurunan prospek promosi.
Karyawan sering menganggap penundaan sebagai latihan pemotongan
biaya yang sebenarnya mengurangi semangat kerja. Ketika rasionalisasi seperti
itu penting, dan sering kali demikian, tantangan sebenarnya datang sesudahnya,
dalam mendorong para manajer yang tersisa untuk mencari cara-cara baru yang
inovatif untuk menambah nilai dan untuk mengambil risiko, meskipun risiko
terbatas dan terukur. Ini memperkuat pentingnya menemukan sistem penghargaan
yang paling tepat, bersama dengan mekanisme untuk melibatkan, mengelola dan
memimpin orang untuk mencapai tingkat kinerja yang superior. Masalah
suksesi Masalah suksesi dapat menyangkut kepemimpinan strategis dan posisi
manajerial di seluruh organisasi. Perusahaan kecil yang pertumbuhan dan
keberhasilannya bergantung pada satu orang, kemungkinan besar pendiri, sering
mengalami masalah ketika dia pensiun, terutama ketika ada kegagalan untuk
mengembangkan penerus dalam kesiapan. Beberapa organisasi yang sangat besar
juga mengalami masalah ketika pemimpin strategis yang kharismatik dan
berpengaruh mengundurkan diri atau pensiun. Meskipun mereka dapat digantikan oleh
pemimpin kuat lainnya, mungkin ada perubahan pada salah satu atau kedua
strategi atau budaya yang tidak terbukti berhasil. Analisis Strategis Namun,
masalah suksesi dapat dilihat dengan orang-orang kunci dalam spesialisasi apa
pun dan di setiap tingkat organisasi. Perusahaan membutuhkan manajemen secara
mendalam untuk mengatasi pertumbuhan dan dengan orang-orang yang pergi atau
dipromosikan. Ini menyiratkan bahwa orang sedang dikembangkan secara konstan
sejalan dengan, dan dalam kesiapan untuk, perubahan strategis; dan ini
berhubungan kembali dengan sistem penilaian dan penghargaan. Banyak perusahaan
global dengan sengaja memindahkan manajer antar negara dan kelompok produk
sebagai bagian dari perencanaan manajemen mereka. Ini, menurut mereka, membuka
perusahaan untuk 'berbagai ide dan persepsi dari luar'. Membangun tim Baik tim
formal maupun informal ada di dalam organisasi. Tim formal terdiri dari bagian
atau departemen orang-orang yang bekerja secara langsung bersama secara berkelanjutan
dan dalam mengejar tujuan tertentu yang ditentukan, dan tim manajer senior yang
bertemu secara teratur dengan agenda yang disepakati. Tim informal dapat
berhubungan dengan manajer dari berbagai departemen, atau bahkan divisi, yang
setuju secara informal untuk bertemu untuk membahas dan menangani masalah tertentu,
atau yang ditugasi membentuk kelompok sementara untuk menangani masalah di
seluruh organisasi. Dalam kedua kasus hubungan menentukan efektivitas. Idealnya,
semua anggota akan berkontribusi dan saling mendukung, dan sinergi akan
dihasilkan dari interaksi mereka.
E.
Dengan Organisasi Pembelajaran
Semua bagian dapat diintegrasikan secara efektif, saling berbagi
dan belajar satu sama lain, kami memiliki apa yang Senge (1991) sebut sebagai
'organisasi pembelajaran' - yang dijelaskan dalam Kotak Secara sederhana,
seperti yang ditunjukkan seluruh organisasi dapat berpikir secara strategis dan
menciptakan sinergi dengan berbagi pengetahuan dan ide-idenya dan menghasilkan
tindakan yang berkontribusi untuk kepentingan keseluruhan. Proses ini
memperkuat diri sendiri ketika manajer meninjau secara objektif kemajuan mereka:
Analisis Strategis Pemikiran Mengartikulasikan - mengkomunikasikan dan berbagi
ide Melakukan - Tindakan Organisasi pembelajaran - kepemimpinan dan visi
Berdasarkan ide-ide Charles Handy Argumen dasar adalah sebagai berikut: Ketika
kualitas, teknologi dan variasi produk / layanan semua menjadi tersedia secara
luas dengan biaya yang relatif rendah, kecepatan perubahan sangat penting untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jika suatu organisasi,
karena itu, gagal mengimbangi, atau mendahului, tingkat perubahan dalam
lingkungannya, itu akan dihancurkan oleh pesaing yang lebih kuat, atau terjerumus
ke dalam kematian mendadak atau penurunan yang lambat. Yang ideal adalah
menjadi sedikit di depan para pesaing - membuka celah terlalu lebar mungkin
membuat pelanggan gelisah. Suatu organisasi hanya dapat beradaptasi jika
pertama kali dapat belajar, dan pembelajaran ini harus bersifat lintas fungsi
dan juga spesialis. Oleh karena itu organisasi pembelajaran mendorong
pembelajaran berkelanjutan dan generasi pengetahuan di semua tingkatan,
memiliki proses yang dapat memindahkan pengetahuan di sekitar organisasi dengan
mudah ke tempat yang dibutuhkan, dan dapat menerjemahkan pengetahuan itu dengan
cepat menjadi perubahan dalam cara organisasi bertindak, baik secara internal
maupun eksternal. Senge, 1991 Kotak Organisasi Pembelajaran Strategi yang
Dipimpin Sumber Daya Informasi strategis
yang penting, bersama dengan pelajaran dan praktik terbaik, dengan demikian
akan tersebar di sekitar; dan idealnya pembelajaran ini juga akan dilindungi
dari pesaing. Persyaratan penting Pemikiran sistemik, sehingga
pembuat keputusan akan dapat menggunakan perspektif seluruh organisasi; dan
akan ada kesadaran lingkungan yang signifikan dan kerjasama internal. Bagi
banyak organisasi, perspektif sistemik akan diperlebar untuk memasukkan
kolaborasi dan aliansi strategis dengan organisasi lain dalam rantai nilai
tambah. Pengembangan manajemen dan pertumbuhan pribadi - untuk memungkinkan
pemberdayaan dan kepemimpinan yang efektif di seluruh organisasi, dan pada
gilirannya memungkinkan manajer untuk menanggapi perubahan dan peluang
lingkungan yang dirasakan. Visi dan kejelasan bersama tentang kompetensi
inti dan faktor kunci keberhasilan. Perubahan harus konsisten melalui level
strategis dan operasional. Nilai-nilai yang sesuai dan budaya
perusahaan - untuk mengeksploitasi kompetensi inti sepenuhnya dan
memuaskan faktor-faktor kunci keberhasilan. Komitmen terhadap
layanan pelanggan, kualitas, dan peningkatan berkelanjutan. Kotter dan
Heskett (1992) berpendapat bahwa budaya yang tepat adalah budaya yang mampu
beradaptasi secara konstan ketika kebutuhan pelanggan, pemegang saham dan
karyawan berubah.
Pembelajaran tim dalam organisasi melalui berbagi masalah dan
diskusi. Poin-poin ini telah digunakan untuk mengembangkan matriks berikut yang
menyatukan sejumlah masalah yang dibahas dalam bab ini dan menghubungkannya
dengan isu-isu utama manajemen perubahan. Berorientasi efektifitas Fokus pada
pendekatan pemecahan masalah Perubahan diterima Organisasi pembelajaran
Inovatif, intrapreneurial, mengambil risiko Perubahan diprakarsai Konsentrasi
pada efisiensi sumber daya Konsisten dan sistematis Perubahan ditolak
Organisasi yang mendukung Kerjasama lintas fungsi Respons terhadap perubahan
tekanan Individu dan tugas Fokus struktural Tim dan integrasi Pemberdayaan dan
pengembangan Orientasi ke arah efisiensi dan hasil Budaya dan nilai-nilai
Minicase melihat atribut organisasi pembelajaran dalam konteks Tim Selandia
Baru, para pelaut yang mengambil Piala Amerika dari AS. Jelas, tim itu relatif
kecil dan harus dihargai bahwa menciptakan organisasi pembelajaran di
perusahaan besar bukanlah tugas yang mudah. Namun, di mana pun hal itu dapat
dicapai pada tingkat yang dapat dikreditkan, ada kemungkinan akan ada manfaat
besar. Seri perlombaan kapal pesiar Piala Amerika , antara
pemegang saat ini dan penantang yang dipilih sebelumnya, berlangsung selama
beberapa minggu dan membutuhkan persiapan dan dedikasi yang besar.
Ketika Selandia Baru menang pada 1995 itu hanya kedua kalinya
sebuah tim dari luar Amerika menang dalam 144 tahun, yang pertama adalah Australia
pada tahun 1983. Selain itu dalam balapan terakhir, Selandia Baru memenangkan
41 balapan dan kalah hanya satu, selisih yang luar biasa dari kemenangan. Tim
telah 'terus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan takdirnya'. Ada visi
mengemudi sepanjang persiapan dan seri balapan: 'untuk membangun, memodifikasi
dan mengarungi kapal tercepat pada hari tertentu'. Visi ini telah menyatukan
desainer (teknis) dengan pengguna, pelaut, dan menciptakan sinergi di mana
sering terjadi konflik. Perspektif mereka masing-masing, cukup sederhana,
berbeda. Tim Selandia Baru berhasil mempertahankan trofi pada tahun 2000,
tetapi kemudian berbagai peristiwa akan berubah secara tak terduga. Ada 17
pelaut di atas kapal balap Piala Amerika. Kapten memiliki tanggung jawab
keseluruhan dan merupakan pemimpin sementara tim berada di laut. Dia
mengandalkan ahli taktiknya (yang menjaga kapal tetap di jalurnya) dan
navigator (yang menjaga instrumentasi pelacak elektronik yang canggih). Seorang
juru mudi mengemudikan kapal dan ahli strategi memantau perubahan kecepatan dan
arah angin sekecil apa pun.
BAB
III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Setelah
kami baca maka kami dapat simpulkan bahwa Memperoleh, menyebarkan, dan mengeksploitasi
sumber daya utama secara individual dan efektif adalah sumber dari perbedaan
penting dan, pada gilirannya, kompetitif keuntungan. Pandangan strategi
berbasis sumber daya
melihat bagaimana
organisasi merespons secara individual, dan bagaimana kompetensi inti mereka
dan strategis kemampuan menentukan keberhasilan mereka sebagai pemohon Audit
sumber daya yang sederhana adalah upaya untuk menilai kekuatan dan kelemahan
organisasi; biasanya akan dilakukan bersamaan dengan penilaian peluang dan
ancaman. Namun, evaluasi apa pun harus relatif. Penilaian harus dalam konteks,
pertama, kunci keberhasilan faktor untuk pasar dan industri yang bersangkutan dan,
kedua, kekuatan dan kelemahan yang sebanding kebutuhan pesaing untuk pelanggan
yang sama. Arsitektur strategis mengacu pada keterkaitan di dalam organisasi
(antara divisi yang berbeda pemerintah, departemen dan manajer) dan ikatan,
mungkin kemitraan, bahwa suatu yang dimiliki organisasi dengan anggota vantu
value chain, seperti pemasok dan distribusi tors.
Sinergi,
saling ketergantungan dan kepercayaan masalah utama dalam hubungan. Orang yang
berkontribusi sebagai inovator dan intrapreneur harus dalam posisi yang mereka
rasakan menggeliat dan dihargai. Untuk beberapa organisasi, pemberdayaan adalah
ide bagus tapi tidak lebih daripada itu. Mereka merasa kesulitan untuk membuat
persetujua iklim dan budaya priate; karyawan mereka mungkin tidak ingin diberdayakan
ke beberapa yang besar gelar. Kemungkinan strategi yang muncul ditingkatkan di
mana orang bekerja dengan baik bersama dan bersama. Ada semangat tim, berbagi
dan belajar. Sinergi adalah hasilnya. Diperpanjang ke tingkat organisasi, ini
merupakan organ pembelajaranisasi. Seperti pemberdayaan, ini bisa tampak
menarik. tive sebagai ide teoritis dan ideal tetapi sulit untuk menerapkan
secara efektif. Informasi yang memberi makan seluruh proses pengambilan
keputusan berasal dari berbagai nal dan sumber eksternal, baik formal maupun
informasi mal Sistem informasi formal dan informasi Teknologi keduanya dapat
membuat input yang berharga, tetapi informasi lebih dari sekadar teknologi
informasi. Betapapun banyak informasi yang mereka miliki, Agers masih tidak
'melihat kenyataan', melainkan mereka letakkan di posisi mana persepsi mereka
tentang peristiwa dapat lebih banyak informasi dan semoga lebih banyak wawasan-
ful. Karena masalah makna sangat penting, itu mungkin Jelas bahwa keputusan
mengarah ke berlawanan dengan intuisi perilaku dengan hasil yang tidak terduga.
Namun demikian, serta menginformasikan keputusan- pembuatan, informasi dan
teknologi informasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif di dalamnya hak
pribadi. Munculnya Internet telah melahirkan suatu sejumlah bisnis baru. Itu juga
diperlukan setiap perusahaan untuk merumuskan strategi untuk memanfaatkannya potensial
secara efektif. Michael Porter telah memberikan nilai yang berguna-kerangka
kerja rantai untuk membantu memahami di mana perbedaan dibuat, di mana biaya
dikeluarkan dan bagaimana sinergi dapat dihasilkan hubungan. Rantai nilainya
terdiri dari: Lima kegiatan utama - logistik masuk; operasi; logistik keluar; pemasaran
dan penjualan layanan; dan Empat kegiatan pendukung-pengadaan; teknologi pengembangan;
sumber daya manusia pengelolaan; infrastruktur perusahaan. Organisasi harus
memahami dan mengelola mereka driver biaya. Mereka seharusnya tidak mencoba
untuk mengambil jalan pintas dengan hal-hal yang sangat penting bagi pelanggan;
pada saat yang sama, mereka tidak harus mengeluarkan biaya yang tidak perlu dengan
hal-hal yang tidak menambah nilai dengan cara yang tomers percaya itu penting. Nilai
reputasi yang kuat tidak boleh diremehkan. Reputasi perusahaan yang sehat
meyakinkan pelanggan.
Ini menghasilkan penjualan dan, sangat secara signifikan, ulangi penjualan. Itu
dapat memungkinkan pra-harga mium. Ini adalah hal yang sangat penting tidak
berwujud sumber. Itu sering dimanifestasikan dalam yang kuat, nama merek yang
terlihat dan mudah diidentifikasi.
B. Saran
Terakhir kami sebagai penyusun mengaharapkan
masukan dari para pembaca agar baik dari susunan ataupun dari segi Bahasa yang
kami gunakana untuk penyempurnaan review book selanjutnya, dan harapan
bagi penyusun, semoga ini dapat memberi manfaat dalam proses Manajemen Strategi
Pengembangan Pengembangan Pendidikan Islam. Dalam penyusunan review book ini, penulis sudah berusaha
memaparkan dan menjelaskan materi dengan semaksimal mungkin, tapi tidak menutup
kemungkinan adanya kekeliruan dalam penyusunannya, baik dari segi materi,
maupun penyusunannya
Nama penulis nya siapa ya
BalasHapus